Latécoère, le marché de l'aérostructure et délocalisation commerciale

Pour s'ouvrir de nouveaux marchés en Amérique du Nord, le groupe Latécoère a annoncé l'ouverture d'un site de production au Mexique. Voir notre article sur le sujet. 

ATR celebrating its 1000th ATR 70 seat turboprop

François Hollande : stratégies industrielles et enjeux pour l’aéronautique

François Hollande élu, le gouvernement bientôt nommé, l’industrie en général et l’aéronautique dans une certaine mesure vont être au centre des questions économiques et des politiques de croissance voulues par le nouvel exécutif. Le « Pacte productif » est exposé depuis mi 2011 par l’ex candidat socialiste puis a été détaillé par son conseiller en charge de l’Industrie, Alain Rousset, Président de la région Aquitaine, et Président de l’Association des Régions de France.

Le nouvel exécutif défend une politique industrielle « basée sur un financement, une stratégie et un accompagnement ». Les axes retenus sont : 

1. une banque publique d’investissement pour financer les entreprises;

2. une fiscalité au service de l’investissement;

3. une lutte contre les délocalisations.

La mise en œuvre de cette politique passera par la remise à plat du rôle de la Caisse des dépôts, du FSI et d'Oseo. Alain Rousset a évoqué la « mise en réseau des etablissements de taille intermédiaire » (ETI) et le renouveau du statut des entreprises innovantes. Mais il défend surtout des stratégies industrielles régionales. Une nouvelle loi de décentralisation accordera de nouvelles prérogratives aux Régions. L’Etat central via un haut commissariat à l'intelligence économique et à la prospective sera chargé de donner le cap de long terme. Selon la formule de François Hollande, « l’Etat n’a pas à produire mais à prévoir, à promouvoir. » Le financement de cette politique sera assuré par le renforcement du Livret DD et du CIR, par l’orientation de l’épargne des assurances-vies vers l’industrie, voire par l’impôt (versements au profit des Régions). La politique souhaitée par le nouvel exécutif devra composée avec les tendances lourdes à l’œuvre dans l’aéronautique.

L’aéronautique est un pôle d’excellence de l’industrie européenne et la France prend une part essentielle dans le développement de ce secteur stratégique, tourné vers l’international, avec des emplois très variés (cadres, ingénieurs, techniciens, agents de maitrise). Cette industrie, engagée dans une compétition mondiale, se tranformera profondement d’ici 2020 avec la constitution d’une importante offre industrielle asiatique.

Avec l’ouverture de nouveaux marchés géographiques (les émergents), l’aéronautique a adopté un modèle industriel semblable à celui de l’automobile, le lean manufacturing, qui se pense au niveau mondial. Objectifs de ce modèle : 

a/ relever le défi monétaire en produisant en zone dollar où les marges fiancières sont plus importantes 

b/ obtenir de nouveaux contrats via des marchés de compensation. 

Ce modèle fait pourtant peser un risque important sur le tissu de sous traitants en France. Comme les grands constructeurs et équipementiers réalisent l’essentiel de leurs ventes hors d’Europe, ils envoient un message limpide aux sous traitants français : adaptez vous rapidement à la nouvelle donne mondiale, ouvrez des unités de recherche et de production en zone off shore… Les donneurs d’ordre travailleront de plus en plus avec des sous traitants produisant en Inde, en Chine, au Mexique, au Maroc, en Roumanie… Vidant de plus en plus le tissu français de sa substance. Que faire face à se phénomène ? Quels sont les types de délocalisations ? Qui doit arbitrer sur ce qui délocalisable et ce qui est stratégique ?

Il est impératif de piloter intelligement la politique de délocalisations actuellement en cours : il s’agit d’accompagner l’ouverture d’unités de production liées à des compensations commerciales et de faire naitre des partenariats à long terme. L’offset détermine régulièrement l’octroi d’un contrat commercial (cf. Rafales en Inde, Airbus Military en Indonésie, Airbus en Chine)! C’est un principe de réalité dans les marchés de l’aéronautique. Il ne sert à rien de l’ignorer. Mais il s’agit aussi de dénoncer les délocalisations purement financières qui viennent sacager le tissu industriel français. L’Etat doit, dans les deux cas, jouer un rôle de première importance. L’Etat dispose de deux outils complémentaires pour encadrer l’activité productive : 

a/ la politique de la concurrence, qui vient aujourd’hui de l’Union Européenne. 

b/ la politique industrielle, abandonnée depuis de nombreuses années en France. 

L’Etat doit pouvoir soutenir les besoins capitalistiques des programmes aéronautiques, soutenir la recherche sur les technologies de rupture et valoriser les formations techniques inhérentes à l’industrie. Enfin l’Etat devrait ouvrir la question de la réciprocité industrielle et celle du statut du dollar comme monnaie de référence dans l’aéronautique. Tous ces points ont une forte teneur politique et ne peuvent pas vraiment être éludés si le nouvel exécutif veut amorçer une relance productive.

Le nouvel exécutif impulsera-t-il une vrai politique industrielle ? Ou uniquement de stratégiques industrielles régionales pour les PME ? Autant les aides aux PME sont indispensables, autant cette politique ne pourra pas se faire sans les grandes d’ordres. Le terrain compte. Mais il faudra que l’Etat central veille à ce que les Régions ne créent pas de doublons de compétences. Quelle est la région légitime pour porter une filière drone ? Aquitaine, IDF ou Midi Pyrénées ?

Pour une politique industrielle complète, le nouvel exécutif aura surtout à se positionner sur plusieurs dossiers aéronautiques français et européens :

1. Le changement de l’exécutif du groupe EADS et la gestion de l’actionnariat franco allemand. Essentiel pour faire tourner la matrice aéronautique.

2. La cohérence industrielle entre Thalès, Sagem et Cassidian France. Quid des projets de fusion ? Thalès serait dans le viseur de la gauche.
3. L’arbitrage sur le développement des drones pour les forces armées françaises et plus globalement la poursuite (ou non) du dialogue stratégique avec le Royaume Uni et BAe Systems.

4. La cohérence industrielle dans l’aérostructure française aujourd’hui éclatée entre Aérolia, Sogerma, Daher et Latécoère.

5. La structuration des comités stratégiques de filières (peu évoquée par Alain Rousset)

6. La fixation d’une politique de (anti) délocalisations financières et de compensations commerciales. Quel est le transfert de technologies acceptable ?  

7. Le repositionnement de la recherche étatique en aéronautique avec l’ONERA

Alain Rousset aura à cœur de généraliser des projets régionaux, comme celui d’Aetos que sa Région a soutenu : Thales, Dassault, EADS et Safran se sont réunis dans le cluster Service et Systèmes de Drones avec des PME innovantes installées sur le territoire aquitain.

La politique industrielle présentée par le nouvel exécutif se veut donc régionale, tournée vers les PME et les ETI. Pour qu’elle soit un succès, l’équipe Hollande devra associer, convaincre ou contraindre les grands d’ordre et elle devra peser lourdement sur une rédéfinition de la politique européenne de concurrence, aujourd’hui méfiante à toute idée de relance colbertiste.

Flyintelligence pour le Portail de l'IE

Ciel européen : guerre commerciale avec le système ETS

Ci-dessous l’entretien téléphonique que j’ai donné au Nouvel Economiste dans le cadre du dossier "Ciel gris pour avions verts".

Les compagnies du Golfe semblent prendre l’avantage sur les compagnies européennes ?

Les pays du Golfe, les Emirats, le Qatar sont des acteurs qui n’existaient pas il y a dix ans et qui prennent aujourd’hui toute leur place. Ils ont par exemple multiplié leur flotte par huit en passant d’une quarantaine à trois cent vingt appareils. Concrètement, ils ont développé des longs courriers entre Dubaï, l’Europe, la façade est nord américaine et l’Asie, et concurrencent directement les compagnies européennes de type Air-France-KLM, British Airways ou Lufthansa. Ils se positionnent comme un point de transit vers l’Asie avec une étape à Dubaï, Doha ou Abu-Dhabi. C’est une stratégie purement géographique. Ils ont gagné leur premier pari, celui de se positionner vers l’Asie. Le second, c’est de concurrencer les compagnies européennes sur l’Afrique, la Russie et l’Asie centrale. De plus, ils ont massivement investi dans des infrastructures les plus modernes du monde, et se sont équipés d’avions dernière génération produits par Airbus ou Boeing. Cela leur permet d’offrir beaucoup de possibilités de destinations, à bord d’avions très confortables, tout en proposant les meilleurs prix. Emirates, Qatar Airways ou Etihad ont beaucoup d’avance sur les compagnies européennes.

Ce positionnement géographique est-il la seule clé de leur succès ?

Les compagnies du Golfe ont grandement attaqué le marché européen et sont aujourd’hui limitées par le droit du trafic et les échanges d’autorisations sur le nombre d’atterrissages. Elles tentent de déborder ces accords pour desservir plus de villes, mais sont freinées par le lobbying des compagnies européennes. De plus, elles se sont lancées dans le rachat de compagnies européennes grâce à des financements quasiment sans limite issus des revenus du pétrole. Etihad a ainsi racheté Air Berlin (récemment Air Seychelles et l’irlandais Aer Lingus). C’est une manière de contourner la réglementation, d’éviter l’obstacle que représente le droit du trafic. D’un autre côté, avec près de 100 milliards de commandes à Airbus, les compagnies des pays du Golfe peuvent faire pression sur les autorités européennes et demandent plus de slots. Les autorités françaises se retrouvent donc coincées entres deux forces aux intérêts divergents, Air France et Airbus, qui défendent chacune leur marché.

Les alternatives des compagnies européennes dans cette guerre commerciale ?

Ces nouveaux acteurs vont continuer à se concentrer sur les longs courriers pour diversifier leur économie. La solution pour les compagnies européennes passe par le renouvellement de leur flotte pour offrir de vrais services à bord. C’est ce qui devrait changer avec les commandes de l’A380, l’A350 et Dreamliner. Pourtant, d’ici leur livraison, les compagnies du Golfe ont encore quelques années pour les concurrencer fortement. Les Européennes vont également devoir revoir leur politique tarifaire pour être plus compétitives. Leur grande crainte, c’est de perdre leur clientèle d’affaires qui, contrairement à la classe économique qui absorbe les coûts d’exploitation, permet de générer du bénéfice. Elles doivent pour cela garder la main sur le trafic transatlantique et également le trafic intra-européen qui n’est pas encore touché. D’ailleurs, les compagnies comme Air-France sont prises en étau entre les compagnies low-cost qui leur ont pris beaucoup de parts de marché sur les vols locaux, et la concurrence des compagnies du Golfe sur les vols longs courriers. Enfin, dans cette guerre commerciale et tarifaire, les compagnies européennes vont avoir tendance à créer de nouvelles alliances. A l’instar d’Iberia et British Airways, les compagnies vont chercher de nouveaux partenaires, se regrouper pour être plus fortes, proposer plus de destinations et lisser les coûts. En France, c’est ce qu’il s’est passé avec Air-France, KLM et Alitalia, et aux Etats-Unis entre Delta et United Airlines. D’ailleurs, la dernière stratégie des compagnies européennes serait de s’allier avec les compagnies du Golfe. Air France KLM serait ainsi en discussion avec Abu Dhabi Etihad pour créer un contre-feu à Emirates et concurrencer Lufthansa en Europe, mais rien n’est encore signé.

En quoi l’ETS participe-t-il de cette guerre ?

Le torchon brûle depuis longtemps à propos de cette réglementation. Au lieu d’appliquer cette mesure au trafic intra-européen, la commission européenne a choisi de l’imposer au marché international et tout le monde proteste, les réactions sont très virulentes. Il s’agit en fait d’un problème de souveraineté des Etats, d’extraterritorialité, car cette solution mondiale va un peu à l’encontre du droit international. La seule entité qui serait apte à proposer une solution mondiale est l’OACI, une branche de l’ONU et non l’Union européenne. D’ailleurs, il existe déjà des systèmes comparables, notamment en Nouvelle-Zélande et en Australie, mais cela concerne uniquement leur marché national. L’enjeu est également géopolitique. C’est une réelle guerre commerciale qui se joue entre les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie autour de cette taxe. Derrière se cache un enjeu monétaire. C’est une façon pour l’Europe de rejoindre le dollar ou le yuan sous-évalués, et qui pénalisent donc l’Europe dans ses exportations.

Quelle issue envisager ?

Face à cette volonté européenne de lutter contre le réchauffement climatique, les compagnies asiatiques dénoncent un système de compensation qui n’apporterait aucun bénéfice à l’environnement. La Chine menace de suspendre des commandes d’A380 et A330. Airbus craint donc cette annulation et ne souhaite pas sacrifier 10 milliards d’euros de commande pour une taxe qui rapporterait nettement moins. De leur côté, les compagnies européennes ont peur de payer deux fois. En effet, les pays asiatiques menacent, si l’Europe persiste, de créer sur leur sol des taxes spéciales pour récupérer l’argent de l’ETS. Cela représenterait donc pour Air France une double imposition, en Europe et en Asie. Certains craignent que l’Europe ne sacrifie ainsi un de ses pôles d’excellence. La position contestataire des Etats-Unis est plus hypocrite. Ils ont déjà appliqué des principes d’extra territorialité : à la suite des attentats du 11 septembre, ils ont eux-mêmes décrété unilatéralement un ensemble de mesures applicables au monde entier, et se plaignent aujourd’hui que l’Union européenne fasse la même chose avec l’ETS. Le problème pour l’Europe, c’est qu’elle n’a pas la même unité politique que les Etats-Unis. L’Allemagne commence d’ailleurs à relativiser et à considérer que cette taxe est peut-être cher payée, notamment dans un contexte de croissance à 1 point. C’est une thématique sensible en temps de crise, et encore plus en période électorale pour la France. Si la Commission perd l’Allemagne et la France, elle ne pourra faire que machine arrière. Pour l’instant, elle tente de ne pas transiger avec l’environnement, mais a tout de même ouvert une porte à la négociation en annonçant que tout pays qui aura un système similaire à l’ETS sera exonéré de prélèvements. La grande question reste de savoir ce que signifie un “programme similaire”.

Flyintelligence pour Le Nouvel Economiste

Sous-traitance industrielle : salon Midest à Paris

Sous traitant industriel ? Noter dans votre agenda la tenue du Salon Midest en Novembre prochain à Paris. 

http://www.midest.com/ : Midest est une plate-forme de référencement et d’échanges entre donneurs d’ordres et sous-traitants. Fabricants, équipementiers et assembleurs rencontrent en face à face les fournisseurs de solutions en transformation des métaux, plasturgie, électronique, microtechniques et services à l’industrie. 

Liste des exposants 2011 

Date : du 6 au 9 novembre 2012 
Lieu : Au Parc des Expositions de Paris Nord Villepinte


Thématiques abordées : 
Décolletage - usinage - machines spéciales 
Finition, traitements thermiques, traitements de surfaces en transformation des métaux 
Fixations industrielles 
Forge - fonderie 
Produits semi-finis en transformation des métaux, métaux, procédés 
Mise en forme des métaux - chaudronnerie 
Transformation des plastiques - caoutchoucs - composites 
Transformation du bois et autres matières ou matériaux electronique / electricité 

microtechnique
Outillages - moules - modèles - prototypes
Equipements industriels et accessoires
Services à l'industrie
Maintenance expo 

Pour vous renseigner : 

Fabienne Guingand ; Responsable marketing MIDEST, Reed Expositions France

General aviation : Tecnam P2010 Makes First Flight

The  TECNAM P2010 is an all carbon fibre fuselage with a metal wing and stabilator based on P2006T Twin and P2008.

Utilising both carbon fibre and metal has allowed Tecnam to optimise aerodynamic quality and reliability. Carbon fibre ensures smooth surfaces and allows for an elegance and styling you would expect from Italy. Metal is used for the wing and stabilator to provide further strength and stability.

Powered by a Lycoming IO-360-M1a engine, providing 180HP and 2700RPM. 

The wing is based on the well-proven NACA63A aerofoil. 

Through partial tapering, the design brings it close to the optimal lift distribution (elliptical).

The TECNAM P2010 has a high fuel capacity (210lt, 46.2 imp. gal). The fuel tanks are installed in the wing box, behind the main spar, to preserve their integrity in case of an accident. Of course carbon fibre equals a lighter and therefore more fuel efficient aeroplane.

Tecnam has always paid great attention to comfort for both pilots and passengers. The cabin width also allows for a large instrument panel, with its modular design specifically tailored to allow the customer to fit either an analogue or digital instrumentation package.

Paolo Pascale, Tecnam’s Managing Director: “It’s been an extraordinarily successful and exciting time for the Tecnam design, production and flight-test teams [...] The TECNAM P2010  further exhibits our commitment to innovation, style and advanced technology and is yet another extension of our passion for flying. Our on-going sales success has resulted in Tecnam delivering a new aeroplane every working day”.

Details :

Test Pilot: Marco Locatelli

First flight time: April 12th , 2012 - 16.42 UTC

Aircraft mass: 900kg

test pilot report: 

"Lycoming IO-360 max power was attained with aircraft on the brake: 28,20 inHg MAP, 2680 RPM, no wind. After brake release normal engine behaviour and parameters were recorded and a slight increase in MAP (28,5 inHg) and prop speed (2690 RPM) was noticed. Aircraft acceleration to 50 KIAS took 8 seconds and about 300-350 ft. Effortless rotation and lift off occurred at approximately 60 KIAS.

At 5000 ft 80 KIAS flaps were retracted to UP. Two to three pitch attitude angle degrees increase was set with a progressive modest pull back effort. Indicated airspeed was promptly increasing towards. Engine was then reduced to 20 InHG, 2450 RPM and speed stabilized at 100 KIAS.

Pilot noted that level flight is easily kept once on trim, excellent outer view allows the pilot to have good horizon visual references and that the Garmin PFD provides superb attitude and situational awareness cues.

Longitudinal, lateral and directional static stability were clearly proven at 119 KIAS, 5000 ft.

A progressive levelled deceleration was initiated, 2-3 kts per second. It was possible to stop speed deceleration just by mean of pitch control, manual trim compensation was required since significant effort variation was recorded in the order of 6-8 daN per 20 KIAS of delta. Both lateral and direction controls keep effective and precise, rudder effort definitely lower, but never reversing.

After several canonical flight envelope opening tests were performed, including stalling,  a TO flap and a LD flap go around passage were performed followed by a final landing on Capua’s runway 26. From a 2,5 degrees approach path, LD flap approach at 65 KIAS runway touch down was obtained on the centerline at about 48 KIAS, 30 minutes after take off on Tecnam homebase field.

Marco went on to comment that the P Twenty Tens’ behaviour appears safe and predictable in all investigated speed initial envelope, flight controls are precise and effective, attitudes can be attained with a sufficient precision of 1-2 deg on all axis. Speed and flight controls displacement and effort curves are in the correct sense; pitch trim is (manually) usable and effective. This is a positive characteristic for a school initial trainer a/c, since it may provide very good airspeed delta feedback to student pilots."

Air France : action dans le développement durable avec EcoShine

Ci dessous une présentation de l'EcoShine, un programme de "dépollution avion" développé par UUDS en partenariat avec Air France.

Le principe : remplacer le lavage traditionnel des avions à l'eau sous haute pression par un nouveau procédé nettement moins gourmand en ressources. Ce procédé, dit de dépollution humide, se base sur un produit antistatique EcoShine.

A la clé : 8 millions de litres d'eau économisés par an. Une consommation d'eau divisée par 100. Pour un Boeing 777, l'objectif est de passé de 10000L d'eau par lavage à 100L.

Ce procédé de lavage concerne maintenant la flotte entière, soit 256 avions pour Air France.



Introduction par le président d'UUDS, Gilles Nègre


Un projet en faveur du développement durable dans l'aviation.

Autre article : Air France généralise son "lavage écolo"

Airbus Military : Retour sur la campagne d'essais en vol de l'A400M (+MAJ1)

+MAJ1 / 8 June 2012: Five A400M test aircraft complete a formation flight

Menace sur l'aéronautique: la fin annoncée de l’aluminium en France

A lire aujourd'hui dans les Echos le point de vue de Roger Favier (maire de Le Châtel et vice-président, chargé du développement économique, de la communauté de communes de Coeur de Maurienne) sur "la fin annoncée de l’aluminium en France"

Extrait : " Il reste dans ce pays deux usines fabriquant de l'aluminium. L'une est située à Saint-Jean-de-Maurienne, en Savoie, l'autre à Dunkerque, dans le Nord - Pas-de-Calais. A elles deux, elles produisent 400.000 tonnes de ce métal stratégique qu'est l'aluminium, le quart en Maurienne, le reste dans le Nord, alors que la consommation française tourne autour des 700.000 tonnes. Deux histoires différentes, mais peut-être une même fin. Tragique, absurde et lamentable."

Roger Favier expose ensuite un scénario catastrophe qui conduirait à la fin de la production industrielle d'aluminium en France et donc impacterait les grands consommateurs d'aluminium que sont les constructeurs d'avions : "la France, toujours engagée dans une industrie aéronautique plutôt dynamique, ne réussit plus à trouver d'aluminium sur le marché mondial pour construire ses Airbus. Il est trop cher aux Etats-Unis, chez Alcoa, qui privilégie Boeing. Il est aussi trop cher au Canada, chez Rio Tinto Alcan, qui continue son jeu de spéculation sur les produits et les matières premières. Il est de trop mauvaise qualité chez les russes de Rusal et chez les chinois. Du coup, c'est le drame dans toute l'aéronautique, chez les constructeurs automobiles et dans de nombreux secteurs de l'industrie de pointe."

Une perspective qui devrait hautement inquiéter les pouvoirs publics, surtout en cette période de campagne électorale où le thème de la promotion d'une industrie sur nos territoires est évoquée par tous les candidats.

Midi Pyrénées : semaine de l’industrie du 19 au 25 mars

Nouvelle édition de la Semaine de l’industrie qui se tiendra du 19 au 25 mars en Midi-Pyrénées.

Le secteur industriel dans cette région devrait embaucher 9000 personnes dans les deux ans à venir.

Métiers recherchés : "chaudronnier, soudeur, tourneur-fraiseur, ingénieur de production, logisticien, acheteur…"

Quatre spécialités : "la conception et productique, la chaudronnerie et soudure, le génie électronique et la maintenance industrielle"

Les entreprises participants à cet évènement :

Recaéro, Thales Alenia Space, EADS, AFS Mecaero, Sogeclair Aerospace, Goodrich Aerospace Europe, Meas France, Air Support, Microturbo, CEE Cristin Erosion, Airbus et Continental

Source:

http://www.objectifnews.com/economie/semaine-industrie-open-jean-luminet-uimm-soudeur-chaudronnier-cfa-toulouse-14032012

Philippe Baumard (Le vide stratégique) : relancer le débat sur la stratégie de la France

A lire : nouvel ouvrage sur la stratégie. Un ouvrage volontairement provoquant et qui repositionne le débat sur la pensée stratégique. Un auteur très agréable à lire.

La période actuelle se caractérise – t – elle par un vide stratégique, résultat d’une longue et lente évolution de nos sociétés modernes européennes ? Une absence de stratégie, qui repose sur plusieurs constats : une économie engagée dans une course aux énergies fossiles, une non-anticipation des crises, la règle de la "tactique écrasante", une culture de l’immédiateté, une mondialisation de l’information en même temps qu’une mondialisation de la désinformation…

Le vide stratégique (éditions CNRS) est le nouveau livre de Philippe Baumard, Professeur des Universités (Stanford, Ecole Polytechnique, Aix Marseille, Ege... ) et Président du conseil scientifique du Conseil Supérieur de la Formation et de la Recherche Stratégiques (CSFRS).

Pour Philippe Baumard, nous « tirons très mal parti de la masse d’informations à notre disposition ». Il dénonce dans son ouvrage l’absence d’anticipation, l’inaction face au manque de preuve, le fatalisme des gouvernants…

Le vide stratégique se définit par Philippe Baumard comme « un état de non devenir généralisé à l’ensemble des arrangements humains », « un affaiblissement général des définitions », « une absence de capacité de définir notre raison d’être, notre dessein ». Un tableau aride pour la Pensée stratégique mais que l'auteur assume. Philippe Baumard expose un diagnostic assez sombre des mécanismes des sociétés modernes (ce qui l’amène à avancer son concept de « vide stratégique »).

Mais l'auteur propose aussi des angles d’analyses et une grille de lecture qui sortent des sentiers battus... Comme écrit par Knowckers, « L’auteur du Vide stratégique prend le contrepied de la pensée dominante [de] la classe politique ». Et cet ouvrage doit être reconnu sur ce point. Pour Christian Harbulot, à propos du Vide stratégique : « cet ouvrage comporte des mots clés qui feraient fuir le grand public : guerres cognitives, tactique par attrition, gagner des guerres par la subversion systématique de ses insurgés… ».

Nous retenons du Vide stratégique de Philippe Baumard des angles de réflexion et d’analyse qui poussent à relancer le débat sur le dessein/ la stratégie de la France en ce début de XXIe siècle.

Chapitres du livre :

Au commencement de la stratégie

Plongée en vide stratégique

Le mécanisme du vide

Mauvais temps stratégique

Mots clés : stratégie, pensée stratégique, Grèce antique, mésopotamie, monde bizantin, monde européen, Clausewitz dissuasion nucléaire, guerre froide, Etats Unis, Russie, Galula, idéologie, guerre cognitive, guerre "des coeurs et des esprits", tactique, logique du faible au fort, subversion informationnelle, information dominance...

Autres artiles :

Le Monde : Le vide stratégique

Knowckers : Le vide stratégique

Xerfi Canal Louis Gallois Le rebond industriel est possible

Le point de vue d'un acteur privilégié des évolutions industrielles en France et en Allemagne, Louis Gallois, Président Exécutif d'EADS :

Stratégie allemande

L'Allemagne a fondé sa souveraineté sur la compétitivité industrielle. L'industrie est la priorité absolue de la politique économique de l'Allemagne.

Forces de l'entreprise EADS

- un carnet de commandes 500milliards d'euros

- une trésorerie nette de 11milliards d'euros

Ces deux éléments de protection ont permis à EADS de traverser sereinement la crise.

Les trois piliers d'une politique industrielle vertueuse:

Recherche - Education - Formation

Gros déficit en France , un réinvestissement massif serait nécessaire.

Budget national devrait passer à 3%

Mesure de CIR extrêmement positive. Il faut soutenir cette mesure et la maintenir pour toutes les entreprises.

Financement

Haut de bilan : entreprises françaises sous capitalisées.. Les banques, en raison de Bâle III, ne pourront plus tenir leur rôle. Orienter l'épargne des français sur l'investissement productif.

Bas de bilan : diminuer coût du travail pour l’allègement des charges sociales. En transférer une partie sur la fiscalité (nécessité de grande reforme fiscale). Il faut améliorer la rentabilité des entreprises de taille moyenne en France. Avoir une fiscalité qui incite au réinvestissement des bénéfices dans l'entreprise

Solidarité du tissu industriel et renforcement des filières

Par l'Etat : grands programmes, pôles de compétitivité, investissements d'avenir

Par les grands groupes : ils ont un rôle d'irrigation du tissu industriel.

Louis Gallois agit maintenant de plus en plus au sein de La fabrique de l'industrie.

Eurocopter EC 175 offers 30% increased performance

The EC175 is a 7-ton class medium utility helicopter being developed by Eurocopter and AVIC. The EC175 cooperation agreement covers the development, industrialization and series production of an entirely new helicopter.

EC175 helicopter manufactured by Eurocopter for the european, american and international markets

And Z-15, chinese version, will be manufactured by AVIC for Chinese operators. Helicopter final assembly line is based at Marignane which received the chinese-made airframes.

Program milestones :

-The EC175 program has been launched in December 2005.

-Preliminary Design Review (PDR) completed on 5 December 2006

-Critical Design Review (CDR) completed on 5 December 2007

-Maiden flight on 17 December 2009

-Maiden flight of second prototype on 17 December 2010

The program is going on in order to obtain certifications in 2011 and deliveries in 2012.

Sales:

The objective is to sell approximately 800 to 1,000 EC175s over 20 years according to Eurocopter. (Focus on Russie : HeliRussia international exhibition in Moscow in May 2010)

Bristol Group and VIH Aviation Group have become the first launch customers for the EC175 (Flightglobal 2008).

Specs:

Eurocopter announced today a baseline payload/range capacity:

- with 16 passengers at 135 nautical miles

- with 12 passengers at 190 nautical miles

EC175 details :

-Five-bladed main rotor and three-bladed tail rotor

-powered by PT6C engines (TBO 5000 hours)

-two wide pilot doors and two extra-wide sliding passenger doors

-eight large push-out windows allow 16 passengers and 2 pilots

-Under floor fuel system with a four-tank standard configuration carrying more than 2 300 liters. And one optional auxiliary fuel tank adds more than 350 liters for long range missions.

Adrien

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Aubry Springuel : L'influence entre organisations

Quatrième de couverture: "L’influence est un enjeu essentiel des relations entre organisations. Quatre théoriciens majeurs présentent leurs conceptions de l’influence au début de ce livre.

Les approches mécanistes et cognitives se complètent et s’opposent à celles de la dépendance et de l’institution.

Cet ouvrage se destine avant tout à concilier ces quatre perspectives de l’influence entre organisations. Le questionnement initial s’est enrichi tout le long d’une expérience de trois ans au sein d’une direction de la stratégie d’une multinationale de l’énergie, GDF SUEZ. Les confrontations, sur le terrain, avec l’activisme des pro- et anti-éoliens, avec les premiers réseaux d’autopartage, avec les initiateurs du renouveau des véhicules électriques ont plongé l’auteur au cœur des interactions d’influence d’une petite dizaine de projets. Les multiples organisations de chacun de ces projets mettent en exergue les mécanismes sur lesquels reposent les phénomènes d’influence.

Les organisations disposent directement de deux outils pour influencer leurs contreparties : la recommandation et le consentement. Cet ouvrage montre comment peuvent s’articuler ces outils pour activer l’engagement d'une autre organisation."

Aux Editions UE, ici

Laurent Marty : France : redynamiser le tissu de PME et d'ETI

Une vidéo de Laurent Marty, proposée par Xerfi qui dresse les causes des faiblesses de l'économie française. A voir. Laurent Marty est DG de Xerfi France.

Louis Gallois : la Fabrique de l'Industrie

Découvrez la Fabrique de l'Industrie, laboratoire d'idées pour développer une industrie forte en phase avec les enjeux économiques et environnementaux actuels.

Louis Gallois, président de La Fabrique de l’Industrie

Pourquoi créer un nouveau think tank dédié à l’industrie ?
"L’industrie demeure le moteur de l’économie. Elle tire l’innovation, les exportations, les services aux entreprises et l’emploi qualifié. Pourtant, elle n’occupe pas aujourd’hui, dans l’espace public, une place à la mesure de ces enjeux. [...]"

Trois fondateurs : l'Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM), le Cercle de l’industrie et le Groupe des fédérations industrielles (GFI)

Trois valeurs fortes : indépendance, objectivité et ouverture.

Missions: "Avec un travail approfondie sur les enjeux de l’industrie dans un cadre européen et mondial, la Fabrique rassemble, analyse et diffuse l’information, met en valeur la diversité des points de vue. Elle produit des études et des synthèses, suscite et anime des débats, pour aboutir à des propositions. Elle favorise la réflexion sur les pratiques innovantes, et les voies d’évolution vers des modes de production et d’organisation plus consensuels et durables."

Stratégie : Coriolis Composites allie international, propriété intellectuelle et innovation

Nicole Beauclair saluait dans le numéro d'Air&Cosmos de cette semaine le leadership de Coriolis Composites sur « le marché en placement de fibre ».

PME bretonne installée à Lorient, le groupe Coriolis Composites développe et commercialise des équipements composites, des robots et des logiciels qu’il a breveté.

Réunissant des savoir faire de différents secteurs (nautisme et automobile) et de nouveaux développements logiciels, Coriolis Composites a pris pied dans l’aéronautique via un grand défi proposé par Airbus Nantes qui souhaitait industrialiser des pièces composites de grandes dimensions. En 2005, le site de Nantes d’Airbus devient le premier acquéreur suivi par la CNIM et EADS.

La société utilise des robots standards (comme ceux rencontrés sur les lignes d’assemblage d’automobiles) sur lesquels sont montés une tête de drapage permettant la dépose de composites (mélange de fibres et de résine). Coriolis Composites réunit trois univers : celui des matériaux composites, de la robotique et de l’architecture système. Coriolis Composites a développé une quinzaine de robots Automated Fiber Placement (Air&Cosmos 2291) :

Coriolis Composites allie une stratégie de développement à l’international (Royaume Uni, Allemagne, Pays Bas…), de propriété intellectuelle (12 brevets internationaux déposés) et de redéploiement interne avec la création de deux filiales, l’une dédiée à la production et la commercialisation d’équipements composites et l’autre, Coriolis Software, qui commercialise des logiciels propriétaires.

Au capital du groupe :

Les trois fondateurs Clémentine Gallet, Alexandre Hamlyn et Yvan Hardy

Société Financière Lorient Développement (13%)

Et IXBlue (20%) qui possède des participations dans Photline, Tronics, Sofresud et Guimbal.

En février 2009, Flyintelligence avait interviewé Clémentine Gallet, co fondateur et Directeur Général de Coriolis Composites. A l’époque Clémentine Gallet évoquait déjà les projets de développement à l’international. L’entreprise comptait 25 personnes en 2008. En 2010, elle a franchi le cap des 35 et d’ici fin 2011, elle devrait atteindre un effectif de 50 personnes, en majorité ingénieurs.

« Coriolis cherche à se développer. D’ici à deux ans on veut s’étendre à d’autres secteurs dans les transports » envisageait déjà Clémentine Gallet. Des études de faisabilité ont permis à Coriolis de s’attaquer à de nouveaux marchés: automobile, ferroviaire, éolien et nautisme.

Adrien

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Southwest Airlines, launch customer for Boeing 737 MAX

One more giant order ... for the 737 Boeing aircraft !

Southwest Airlines on Dec. 13, 2011 became the launch customer for the Boeing 737 MAX by placing a firm order for 150 airplanes.

The delivery of the first of 737MAX is planned for 2017.

Southwest's choice is not a surprise for a 100% boeing fleet operator.

As Boeing CEO Jim Albaugh said: "Throughout our 40-year relationship, our two companies have collaborated to launch the 737-300, 737-500 and the Next-Generation 737-700 – affirming the 737 as the world's preferred single-aisle airplane. As launch customer for the 737 MAX, Southwest, Boeing and the 737 continue that legacy."

The new aircraft will be powered by CFM International LEAP-1B engines.

Créativ, Conférence 15 déc :Les éco-enjeux, de nouveaux gisements de croissance pour les PME

Le jeudi 15 décembre 2011 à 17h30 à la CCI Rennes, conférence sur "les éco-enjeux, de nouveaux gisements de croissance pour les PME"

Les entreprises recherchent de nouveaux leviers de croissance pour construire leur stratégie de développement et restaurer leurs marges. Dés lors, quels sont les moteurs de croissance à conquérir pour faire face à la nouvelle donne économique ?

Trois temps forts :

1/ Les éco-enjeux : une opportunité pour les PME face à la nouvelle donne économique ?

2/ Reconquérir des leviers de croissance (Energie et matières premières, repenser sa chaîne de valeur pour dégager de nouvelles marges de manœuvre...)

3/ Des outils pour accélérer vos projets

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Lieu : CCI Rennes Bretagne, 2 avenue de la Préfecture, Rennes

S’inscrire

Source : Association Créativ

Auvergne : Enhance Aero lance, avec Linxair, sa compagnie de jets d'affaires (+MAJ)

La société Enhance Aero a été créée en 2007 par Bruno Lechevin à Clermont-Ferrand pour proposer un support intégré pour les compagnies aériennes dans les métiers de la maintenance, l'ingénierie, la logistique et la formation des pilotes. La société connait une croissance rapide et emploie aujourd’hui 130 salariés. 

Sous l'impulsion d'Enhance Aero, le cluster Aero Support a vu le jour: cette structure regroupe Enhance, NSE (cablage), Marlier SA (controles non instrusifs), Technologistique (sièges) et Ima (Structure fuselage). "On a ainsi une surface suffisante pour répondre à des appels d'offres importants" souligne Bruno Lechevin.

ACTUALITE 2010 :

ENHANCE AERO a reçu le Prix AVIA 2010 par enhanceaero

Peuve de sa réussite, Enhance Aero recevait en 2010 le prix Auvergne Valorisation de l'Industrie Aéronautique (AVIA). Récemment, Bruno Lechevin était invité au G20Yes de Nice qui regroupait de jeunes entrepreneurs français innovants. Monsieur Lechevin était le seul représentant de l'industrie aéronautique.

ACTUALITE 2011 :
Au Bourget 2011, Enhance Aero annonçait l'ouverture d'un pôle logistique avec son partenaire Swiss-Aviation Software à Trieste.

La société annonce le lancement le 10 décembre 2011 d'un service de jets d'affaires (Legacy et Citations) au départ de l'Auvergne en partenariat avec Linxair.

Jeune entreprise, Enhance Aero se heurte au problème de recrutement d'une main d'oeuvre locale qualifiée, comme le souligne la directrice générale de l'époque:


ENHANCE AERO 04.04.2011 par enhanceaero

ACTUALITE 2012 :
Le 14 mai 2012, Enhance Aero a loué deux Embraer 145 (avec option d'achat) à la société Air Flight Solutions (Michel Mandinaud et Franck Hamel), pour une durée de six mois. Enhance Aero s'adresse à une clientèle d'entreprises, de groupes, de brokers ou d'agences événementielles...

Enhance Aero se fixe la commercialisation de 70 heures de vol par mois et par avion avant de reconduire, à la rentrée, un nouveau contrat.

Le premier appareil, immatriculé F-HAFS depuis le 19 mars 2012 a réalisé son premier vol Bâle-Mulhouse/Vigo pour le compte du groupe PSA.

Le deuxième appareil doit être livré le 15 mai.

>>> Le 29 mai 2012, Enhance Aero est placé sous procédure de sauvegarde.

Airbus : orders and deliveries - 2011 performance

Following the Dubai Air Show, Airbus published the new figures concerning orders and deliveries of its aircraft.

1/ Key facts :

- Firm orders for the A320neo Family reached 1 196 from 21 customers (including the new chapter 11 company, American Airlines).

- Firm orders for the A380 jumbo jet reached 243 from 18 customers. With already 63 deliveries, there is a current backlog of 180 aircraft.

2/ Airbus delivered a total of 477 aircraft by the end of November, compared to 461 last year.

3/ Airbus’ total backlog jump to 4 453 including the three business lines (Single aisle, A330/350 and A380)

Ruello : Dassault Rafale, l'Etat et Abu Dhabi

Analyse à lire dans les Echos d'Alain Ruello sur l'avenir du programme Rafale à l'aune de son nouvel échec en Suisse (où l'avion s'est incliné face au Gripen) et de l'incertitude qui plane aux Emirats Arabes Unis.

A l'occasion du dernier Dubai Air Show, les autorités des EAU avaient publiquement critiqué la proposition du consortium Rafale. Le Cheikh Mohammed lançait à propos de la France et de Dassault : « Bilateral relations have never been stronger and his constant personal intervention in this process has sustained Dassault at the forefront of our considerations [...] Regrettably, Dassault seems unaware that all the diplomatic and political will in the world cannot overcome uncompetitive and unworkable commercial terms ».

Michel Cabirol de la Tribune rapportait des propos acerbes à l'encontre de Dassault : « Ils - les EAU - sont fâchés avec Dassault Aviation et en ont assez d'eux [...] Depuis la reprise en main par Alain Juppé du dossier Rafale aux Emirats, tout le monde en France marche dans le même sens pour vendre le Rafale... sauf Dassault ».

Comme la pression monte sur lui, Dassault est obligé de réagir en suivant deux arguments:

1. Comme le rappelle Alain Ruello des Echos "Les médias ont beau en avoir fait une cible facile, leRafale concentreune vingtaine de technologies stratégiques que très peu de paysmaîtrisent. Il s’agit du radar, des équipements de guerre électroniques ou encore de l’optronique ou du guidage inertiel. Contrairement, là encore,àcequecertainsestiment,l’avion tricolore n’est pas dépassé, quand bien même son premier vol remonte au milieudes années 1980. Ses concurrents américains,F16 de Lockheed Martin par exemple, affichent bien plus d’ancienneté aucompteur. Autrement dit, et c’est un point largement oublié, un avion de combat vit longtemps, très longtemps, parfois jusqu’à cinquante ans."

2. L'obtention d'un contrat d'export est indispensable, dans un contexte budgétaire tendu, pour maintenir les "centaines d’emplois hautement qualifiés dans les bureaux d’études de Dassault, Thales ou Safran". Et Alain Ruello lance cet avertissement "S’ils - les EAU- ne signent pas, il sera dur demaintenir cette compétence."

Air Carriers competiton : American Airlines filed voluntary for Chapter 11 reorganization (+MAJ1)

AMR and American Airlines (AA) file today for Chapter 11 reorganization "in order to achieve a cost and debt structure that is industry competitive and thereby assure its long-term viability".

We must highlight this decision by some facts :
- AA has approximately $4.1 billion in unrestricted cash and short-term investments.
- AA has total debt of $29.6b, assets valued at $24.7b according to FlightGlobal journalist.
- AMR announced a 460 aircraft order with Boeing and Airbus in july 2011. These manufacturers both knew AA was headed into Chapter 11 when the aircraft deals were negotiated. AA will keep the orders and will argue they need an efficient new fleet to survive, reduce costs, and be profitable again.
- AA (with British Airways & Iberia) received the green light from European Commission and the US DoT in 2010 for sharing all together the revenues and costs over trans atlantic flights (the biggest market). The alliance British Airways, American Airlines and Iberia is competing strongly other european airliners like Air France KLM or Lufthansa. The three airlines cooperate commercially on flights between the EU, Switzerland and Norway and the US, Canada and Mexico.The airlines announced new routes.
In the following months, AA will come back into the ticket battle over Europe and North America.

MAJ1 : Tom Horton sent a letter to AA employees on Thursday, December 15, 2011


"A Message from Chairman and CEO Tom Horton

Dear American Team:

It has been a very busy couple of weeks since we embarked on our new and challenging path forward. We've been working very hard to get this complex restructuring off to a good start. It will undoubtedly be a path with many twists and turns - much will be unpredictable and we'll have to confront challenges as they come. Our objective is simple - to make our company more competitive and successful and poised to capitalize on our new aircraft deal to grow and prosper.

In these early days, I've spent a lot of time out and about in the airports, on the ramp, in crew rooms and onboard our planes. What I've seen is the people of American standing tall, working hard and doing a great job for our customers every day. That is what will ultimately determine our success and for that I salute you.

I've made it a priority to hear directly from folks all around the company and this has been enormously helpful. Here are a few of the things I've heard. I heard and felt the deep pride that all of us share in this company bearing the name American and the commitment to its success. I heard that many are saddened that we had to take the path that others did. I heard regrets and a range of sentiments about the many trials our company has faced over the past decade. I heard much uncertainty about the future. I heard many questions about job security, pay, benefits and pensions, questions whose answers require that we work through a process that will take some time.

What I heard louder and clearer than anything else is that it is time for us to turn the page, do what we need to do and then go out and put American back on top.

This is no small task, but I am confident we have what it takes and that it can and will be done. The challenges are many. We will have to change the way we do business to become more competitive and efficient. We will have to make very tough and sometimes unpopular decisions that will impact people's lives. We will restructure our debt and aircraft leases, and as we do we will undoubtedly need to ground some planes and resize our network before we can turn the corner and grow again. And, regrettably, we will most certainly end the process with fewer people than we have today. And as part of the restructuring process, we'll need to finally agree upon next-generation, competitive labor contracts. This will all be difficult, but I assure you our objective will be to create a successful company and the best outcome for the greatest number of people.

We will have some input in the process from several interested parties, and we need to get used to that. The bankruptcy judge plays a very important role, as does the creditors committee. There will be outside parties who may try to knock us off our path. Some will say we should shrink the company dramatically, close hubs and lay off thousands more to create the greatest value for creditors. Some will say the company should be sold or broken up. And as we've seen before in this industry, there may be opportunists who wish to acquire our company while we are in this situation.

As I've said from the outset, I think the best path for American is the one that leads us back to the top. I believe we have the best people, the best assets and the best partners in the industry. We have hubs in the most important markets, we have the finest alliance partners in the world, we're investing to create a world class product, we have the best brand in the business and we have an order book of aircraft which is the envy of the industry. It doesn't take too much imagination to picture what we can do with all that once we have a competitive cost and capital structure in place.
Level the playing field and American will win. I assure you, our competitors are already taking note.

The best way for us to realize that future is to stand together and build it. And the best way for us to control our own destiny is to move quickly and with a sense of mission in the early days of this restructuring. Internal discord will not serve us well.

In the coming weeks, as we said in our initial announcement, we will be working through the debt and lease renegotiations which will form the basis for the near term fleet plan. At the same time we'll be determining the new size and shape of our network. This will impact our business plan and our staffing requirements. It will also help shape the proposals to be put forward for next-generation labor contracts. We have already made some changes to strengthen and streamline the leadership team, and there will be more changes to come.

I wish we had more answers to the questions I know are on all of our minds, but we'll seek to move this process along as quickly as we can and get to those answers. As we do, we'll do our best to provide complete and accurate information just as soon as it is available.

In the meantime, we are in the midst of our busiest season and a time when we are all occupied, too, with our own families and holiday plans. Especially at this time, I thank you again for standing tall and continuing to deliver the safe, comfortable and reliable travel experience our customers expect from us. There is simply no better team in the industry and with the conviction and confidence I have heard on my travels the past two weeks, I know we will return American to its rightful place of leadership.

Sincerely,

Tom Horton"

Ostrower / Oversupplying : What 84 A320s and 737s per month mean

Jon Ostrower provided its point of view concerning oversupplying the narrowboby market and the various announcements done by Airbus and Boeing this year. We should keep it in mind, following the giant orders of Lion Air, Air Asia or AA.

>>>

Airbus is heading to 42 A320s per month by the end of 2012 with Boeing announcing today it will follow suit with 42 737s in the first half of 2014. That means 84 narrowbody aircraft per month will be delivered with more than 1000 new narrowbody aircraft per year by the middle of decade.

Boeing forecasts a need for 21,160 narrowbody aircraft over the next 20 years. Assuming no new competitors, split between Boeing and Airbus equally, that figure should yield 44.5 deliveries per month to meet market demand. Airbus's 20 year (2010-2029) Global Market Forecast sees 17,870 narrowbody aircraft being delivered, corresponding to a 50-50 market split with Boeing at 37 deliveries per month.

The Boeing and Airbus definition of narrowbody is an aircraft 100 to 210-seats with a single aisle, which neither airframer covers this full spread in its current product line. This spans from the Embraer E-190 and E-195 all the way up to the Boeing 737-900ER, 757 and Airbus A321.

These rates assume that Bombardier's CRJ1000, CS100, C300, Comac's C919 and ARJ900, Irkut's MS-21, Mitsubishi's conceptual MRJ100X and Embraer's E-190/195 and clean sheet jet will only deliver - at most - an additional 5 aircraft per month against the 42 aircraft per month from Boeing and Airbus.

The 2011-2030 figures from Boeing will revise this figures upward again, and will be released at the week's end ahead of the Paris air show, but the assurances of sustainability at the beginning of this industry up cycle are far guaranteed. Airframer's lament the commoditization of narrowbody aircraft, creating a crop of amorphous and indistinguishable products, a trend likely reinforced by an oversupply of aircraft.

The sustainability of these rate increases will be a central question in the coming years, and with the certainty of the industry's exogenous events to try and throw it off course, the huge output growth decisions of Boeing and Airbus will guide the fortunes of the industry.

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