Marwan Lahoud sur la stratégie du groupe EADS

Marwan Lahoud, Directeur Général Délégué à la Stratégie et au Marketing d’EADS, était ce matin l’invité de l’économie sur Radio Classique (podcast à écouter ici). Les principaux points de l’interview :

Tom Enders, CEO d'EADS et Marwan Lahoud

Source: challenges.fr

Le projet de fusion avec BAE Systems est il définitivement enterré ?

Le projet de fusion entre EADS et BAE était un projet d’opportunité : il existait un accord entre les managements des groupes et une convergence sur la valorisation de l’opération. Ce projet était sur la table au début des années 2000 et il est possible qu’il revienne sur la table à terme. Ce n'est pas le seul projet stratégique d'EADS.

Sur la gouvernance et le nouveau pacte d’actionnaires du groupe EADS

Le projet de gouvernance est dérivé de ce qu’EADS avait fait autour de BAE Systems. Il fallait faire d’EADS une entreprise acceptable notamment aux USA, c'est-à-dire avoir plus de capital flottant (environ 72%). Car les décisions doivent être prises au sein de l'entreprise et ne doivent plus être soumises à de potentiels vetos externes (cf. ingérence des gouvernements)

Sur le changement de nom d’EADS au profit d’Airbus

Chez EADS, il n’y a pas de projet de changement de nom du groupe actuellement. On en parle depuis 2000 car Airbus représente 70% du groupe. Mais il existe d’autres marques prestigieuses à ne pas négliger (Eurocopter, Astrium, Cassidian…)

Sur Lagardère qui quitte la présidence du Conseil d'Administration

Un nouveau process est mis en place chez EADS. C’est le comité des nominations du Conseil qui propose les administrateurs. A l'issue de l'Assemblée Générale, le Conseil est élu et nomme son président. Un process tout à fait normal pour une société mais nouveau pour EADS.

Sur Boeing, le Dreamliner 787 et les éventuels impacts pour Airbus

Il n’y a pas d’impacts immédiats et EADS suivra attentivement les recommandations des autorités de certifications afin d’éviter - le cas échéant - de faire les mêmes erreurs.

Aucun lien entre la certification de l'Airbus A350 et les enquêtes en cours sur le Dreamliner 787 de Boeing. L'A350 et le 787 ont des conceptions différentes.

Sur les effets de la crise budgétaire européenne sur la branche Défense

Le groupe est dans l’attente du Livre Blanc et de la nouvelle loi de programmation militaire en France. EADS est installé sur plusieurs marchés, souffre des baisses de budgets mais a surtout besoin de visibilité.

 Avec JY Le Drian, en décembre pour la signature du Pacte Defense PME

Source: Defense.gouv.fr

François Hollande : stratégies industrielles et enjeux pour l’aéronautique

François Hollande élu, le gouvernement bientôt nommé, l’industrie en général et l’aéronautique dans une certaine mesure vont être au centre des questions économiques et des politiques de croissance voulues par le nouvel exécutif. Le « Pacte productif » est exposé depuis mi 2011 par l’ex candidat socialiste puis a été détaillé par son conseiller en charge de l’Industrie, Alain Rousset, Président de la région Aquitaine, et Président de l’Association des Régions de France.

Le nouvel exécutif défend une politique industrielle « basée sur un financement, une stratégie et un accompagnement ». Les axes retenus sont : 

1. une banque publique d’investissement pour financer les entreprises;

2. une fiscalité au service de l’investissement;

3. une lutte contre les délocalisations.

La mise en œuvre de cette politique passera par la remise à plat du rôle de la Caisse des dépôts, du FSI et d'Oseo. Alain Rousset a évoqué la « mise en réseau des etablissements de taille intermédiaire » (ETI) et le renouveau du statut des entreprises innovantes. Mais il défend surtout des stratégies industrielles régionales. Une nouvelle loi de décentralisation accordera de nouvelles prérogratives aux Régions. L’Etat central via un haut commissariat à l'intelligence économique et à la prospective sera chargé de donner le cap de long terme. Selon la formule de François Hollande, « l’Etat n’a pas à produire mais à prévoir, à promouvoir. » Le financement de cette politique sera assuré par le renforcement du Livret DD et du CIR, par l’orientation de l’épargne des assurances-vies vers l’industrie, voire par l’impôt (versements au profit des Régions). La politique souhaitée par le nouvel exécutif devra composée avec les tendances lourdes à l’œuvre dans l’aéronautique.

L’aéronautique est un pôle d’excellence de l’industrie européenne et la France prend une part essentielle dans le développement de ce secteur stratégique, tourné vers l’international, avec des emplois très variés (cadres, ingénieurs, techniciens, agents de maitrise). Cette industrie, engagée dans une compétition mondiale, se tranformera profondement d’ici 2020 avec la constitution d’une importante offre industrielle asiatique.

Avec l’ouverture de nouveaux marchés géographiques (les émergents), l’aéronautique a adopté un modèle industriel semblable à celui de l’automobile, le lean manufacturing, qui se pense au niveau mondial. Objectifs de ce modèle : 

a/ relever le défi monétaire en produisant en zone dollar où les marges fiancières sont plus importantes 

b/ obtenir de nouveaux contrats via des marchés de compensation. 

Ce modèle fait pourtant peser un risque important sur le tissu de sous traitants en France. Comme les grands constructeurs et équipementiers réalisent l’essentiel de leurs ventes hors d’Europe, ils envoient un message limpide aux sous traitants français : adaptez vous rapidement à la nouvelle donne mondiale, ouvrez des unités de recherche et de production en zone off shore… Les donneurs d’ordre travailleront de plus en plus avec des sous traitants produisant en Inde, en Chine, au Mexique, au Maroc, en Roumanie… Vidant de plus en plus le tissu français de sa substance. Que faire face à se phénomène ? Quels sont les types de délocalisations ? Qui doit arbitrer sur ce qui délocalisable et ce qui est stratégique ?

Il est impératif de piloter intelligement la politique de délocalisations actuellement en cours : il s’agit d’accompagner l’ouverture d’unités de production liées à des compensations commerciales et de faire naitre des partenariats à long terme. L’offset détermine régulièrement l’octroi d’un contrat commercial (cf. Rafales en Inde, Airbus Military en Indonésie, Airbus en Chine)! C’est un principe de réalité dans les marchés de l’aéronautique. Il ne sert à rien de l’ignorer. Mais il s’agit aussi de dénoncer les délocalisations purement financières qui viennent sacager le tissu industriel français. L’Etat doit, dans les deux cas, jouer un rôle de première importance. L’Etat dispose de deux outils complémentaires pour encadrer l’activité productive : 

a/ la politique de la concurrence, qui vient aujourd’hui de l’Union Européenne. 

b/ la politique industrielle, abandonnée depuis de nombreuses années en France. 

L’Etat doit pouvoir soutenir les besoins capitalistiques des programmes aéronautiques, soutenir la recherche sur les technologies de rupture et valoriser les formations techniques inhérentes à l’industrie. Enfin l’Etat devrait ouvrir la question de la réciprocité industrielle et celle du statut du dollar comme monnaie de référence dans l’aéronautique. Tous ces points ont une forte teneur politique et ne peuvent pas vraiment être éludés si le nouvel exécutif veut amorçer une relance productive.

Le nouvel exécutif impulsera-t-il une vrai politique industrielle ? Ou uniquement de stratégiques industrielles régionales pour les PME ? Autant les aides aux PME sont indispensables, autant cette politique ne pourra pas se faire sans les grandes d’ordres. Le terrain compte. Mais il faudra que l’Etat central veille à ce que les Régions ne créent pas de doublons de compétences. Quelle est la région légitime pour porter une filière drone ? Aquitaine, IDF ou Midi Pyrénées ?

Pour une politique industrielle complète, le nouvel exécutif aura surtout à se positionner sur plusieurs dossiers aéronautiques français et européens :

1. Le changement de l’exécutif du groupe EADS et la gestion de l’actionnariat franco allemand. Essentiel pour faire tourner la matrice aéronautique.

2. La cohérence industrielle entre Thalès, Sagem et Cassidian France. Quid des projets de fusion ? Thalès serait dans le viseur de la gauche.
3. L’arbitrage sur le développement des drones pour les forces armées françaises et plus globalement la poursuite (ou non) du dialogue stratégique avec le Royaume Uni et BAe Systems.

4. La cohérence industrielle dans l’aérostructure française aujourd’hui éclatée entre Aérolia, Sogerma, Daher et Latécoère.

5. La structuration des comités stratégiques de filières (peu évoquée par Alain Rousset)

6. La fixation d’une politique de (anti) délocalisations financières et de compensations commerciales. Quel est le transfert de technologies acceptable ?  

7. Le repositionnement de la recherche étatique en aéronautique avec l’ONERA

Alain Rousset aura à cœur de généraliser des projets régionaux, comme celui d’Aetos que sa Région a soutenu : Thales, Dassault, EADS et Safran se sont réunis dans le cluster Service et Systèmes de Drones avec des PME innovantes installées sur le territoire aquitain.

La politique industrielle présentée par le nouvel exécutif se veut donc régionale, tournée vers les PME et les ETI. Pour qu’elle soit un succès, l’équipe Hollande devra associer, convaincre ou contraindre les grands d’ordre et elle devra peser lourdement sur une rédéfinition de la politique européenne de concurrence, aujourd’hui méfiante à toute idée de relance colbertiste.

Flyintelligence pour le Portail de l'IE

Philippe Baumard (Le vide stratégique) : relancer le débat sur la stratégie de la France

A lire : nouvel ouvrage sur la stratégie. Un ouvrage volontairement provoquant et qui repositionne le débat sur la pensée stratégique. Un auteur très agréable à lire.

La période actuelle se caractérise – t – elle par un vide stratégique, résultat d’une longue et lente évolution de nos sociétés modernes européennes ? Une absence de stratégie, qui repose sur plusieurs constats : une économie engagée dans une course aux énergies fossiles, une non-anticipation des crises, la règle de la "tactique écrasante", une culture de l’immédiateté, une mondialisation de l’information en même temps qu’une mondialisation de la désinformation…

Le vide stratégique (éditions CNRS) est le nouveau livre de Philippe Baumard, Professeur des Universités (Stanford, Ecole Polytechnique, Aix Marseille, Ege... ) et Président du conseil scientifique du Conseil Supérieur de la Formation et de la Recherche Stratégiques (CSFRS).

Pour Philippe Baumard, nous « tirons très mal parti de la masse d’informations à notre disposition ». Il dénonce dans son ouvrage l’absence d’anticipation, l’inaction face au manque de preuve, le fatalisme des gouvernants…

Le vide stratégique se définit par Philippe Baumard comme « un état de non devenir généralisé à l’ensemble des arrangements humains », « un affaiblissement général des définitions », « une absence de capacité de définir notre raison d’être, notre dessein ». Un tableau aride pour la Pensée stratégique mais que l'auteur assume. Philippe Baumard expose un diagnostic assez sombre des mécanismes des sociétés modernes (ce qui l’amène à avancer son concept de « vide stratégique »).

Mais l'auteur propose aussi des angles d’analyses et une grille de lecture qui sortent des sentiers battus... Comme écrit par Knowckers, « L’auteur du Vide stratégique prend le contrepied de la pensée dominante [de] la classe politique ». Et cet ouvrage doit être reconnu sur ce point. Pour Christian Harbulot, à propos du Vide stratégique : « cet ouvrage comporte des mots clés qui feraient fuir le grand public : guerres cognitives, tactique par attrition, gagner des guerres par la subversion systématique de ses insurgés… ».

Nous retenons du Vide stratégique de Philippe Baumard des angles de réflexion et d’analyse qui poussent à relancer le débat sur le dessein/ la stratégie de la France en ce début de XXIe siècle.

Chapitres du livre :

Au commencement de la stratégie

Plongée en vide stratégique

Le mécanisme du vide

Mauvais temps stratégique

Mots clés : stratégie, pensée stratégique, Grèce antique, mésopotamie, monde bizantin, monde européen, Clausewitz dissuasion nucléaire, guerre froide, Etats Unis, Russie, Galula, idéologie, guerre cognitive, guerre "des coeurs et des esprits", tactique, logique du faible au fort, subversion informationnelle, information dominance...

Autres artiles :

Le Monde : Le vide stratégique

Knowckers : Le vide stratégique

Xerfi Canal Louis Gallois Le rebond industriel est possible

Le point de vue d'un acteur privilégié des évolutions industrielles en France et en Allemagne, Louis Gallois, Président Exécutif d'EADS :

Stratégie allemande

L'Allemagne a fondé sa souveraineté sur la compétitivité industrielle. L'industrie est la priorité absolue de la politique économique de l'Allemagne.

Forces de l'entreprise EADS

- un carnet de commandes 500milliards d'euros

- une trésorerie nette de 11milliards d'euros

Ces deux éléments de protection ont permis à EADS de traverser sereinement la crise.

Les trois piliers d'une politique industrielle vertueuse:

Recherche - Education - Formation

Gros déficit en France , un réinvestissement massif serait nécessaire.

Budget national devrait passer à 3%

Mesure de CIR extrêmement positive. Il faut soutenir cette mesure et la maintenir pour toutes les entreprises.

Financement

Haut de bilan : entreprises françaises sous capitalisées.. Les banques, en raison de Bâle III, ne pourront plus tenir leur rôle. Orienter l'épargne des français sur l'investissement productif.

Bas de bilan : diminuer coût du travail pour l’allègement des charges sociales. En transférer une partie sur la fiscalité (nécessité de grande reforme fiscale). Il faut améliorer la rentabilité des entreprises de taille moyenne en France. Avoir une fiscalité qui incite au réinvestissement des bénéfices dans l'entreprise

Solidarité du tissu industriel et renforcement des filières

Par l'Etat : grands programmes, pôles de compétitivité, investissements d'avenir

Par les grands groupes : ils ont un rôle d'irrigation du tissu industriel.

Louis Gallois agit maintenant de plus en plus au sein de La fabrique de l'industrie.

Laurent Marty : France : redynamiser le tissu de PME et d'ETI

Une vidéo de Laurent Marty, proposée par Xerfi qui dresse les causes des faiblesses de l'économie française. A voir. Laurent Marty est DG de Xerfi France.

Louis Gallois : la Fabrique de l'Industrie

Découvrez la Fabrique de l'Industrie, laboratoire d'idées pour développer une industrie forte en phase avec les enjeux économiques et environnementaux actuels.

Louis Gallois, président de La Fabrique de l’Industrie

Pourquoi créer un nouveau think tank dédié à l’industrie ?
"L’industrie demeure le moteur de l’économie. Elle tire l’innovation, les exportations, les services aux entreprises et l’emploi qualifié. Pourtant, elle n’occupe pas aujourd’hui, dans l’espace public, une place à la mesure de ces enjeux. [...]"

Trois fondateurs : l'Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM), le Cercle de l’industrie et le Groupe des fédérations industrielles (GFI)

Trois valeurs fortes : indépendance, objectivité et ouverture.

Missions: "Avec un travail approfondie sur les enjeux de l’industrie dans un cadre européen et mondial, la Fabrique rassemble, analyse et diffuse l’information, met en valeur la diversité des points de vue. Elle produit des études et des synthèses, suscite et anime des débats, pour aboutir à des propositions. Elle favorise la réflexion sur les pratiques innovantes, et les voies d’évolution vers des modes de production et d’organisation plus consensuels et durables."

Stratégie : Coriolis Composites allie international, propriété intellectuelle et innovation

Nicole Beauclair saluait dans le numéro d'Air&Cosmos de cette semaine le leadership de Coriolis Composites sur « le marché en placement de fibre ».

PME bretonne installée à Lorient, le groupe Coriolis Composites développe et commercialise des équipements composites, des robots et des logiciels qu’il a breveté.

Réunissant des savoir faire de différents secteurs (nautisme et automobile) et de nouveaux développements logiciels, Coriolis Composites a pris pied dans l’aéronautique via un grand défi proposé par Airbus Nantes qui souhaitait industrialiser des pièces composites de grandes dimensions. En 2005, le site de Nantes d’Airbus devient le premier acquéreur suivi par la CNIM et EADS.

La société utilise des robots standards (comme ceux rencontrés sur les lignes d’assemblage d’automobiles) sur lesquels sont montés une tête de drapage permettant la dépose de composites (mélange de fibres et de résine). Coriolis Composites réunit trois univers : celui des matériaux composites, de la robotique et de l’architecture système. Coriolis Composites a développé une quinzaine de robots Automated Fiber Placement (Air&Cosmos 2291) :

Coriolis Composites allie une stratégie de développement à l’international (Royaume Uni, Allemagne, Pays Bas…), de propriété intellectuelle (12 brevets internationaux déposés) et de redéploiement interne avec la création de deux filiales, l’une dédiée à la production et la commercialisation d’équipements composites et l’autre, Coriolis Software, qui commercialise des logiciels propriétaires.

Au capital du groupe :

Les trois fondateurs Clémentine Gallet, Alexandre Hamlyn et Yvan Hardy

Société Financière Lorient Développement (13%)

Et IXBlue (20%) qui possède des participations dans Photline, Tronics, Sofresud et Guimbal.

En février 2009, Flyintelligence avait interviewé Clémentine Gallet, co fondateur et Directeur Général de Coriolis Composites. A l’époque Clémentine Gallet évoquait déjà les projets de développement à l’international. L’entreprise comptait 25 personnes en 2008. En 2010, elle a franchi le cap des 35 et d’ici fin 2011, elle devrait atteindre un effectif de 50 personnes, en majorité ingénieurs.

« Coriolis cherche à se développer. D’ici à deux ans on veut s’étendre à d’autres secteurs dans les transports » envisageait déjà Clémentine Gallet. Des études de faisabilité ont permis à Coriolis de s’attaquer à de nouveaux marchés: automobile, ferroviaire, éolien et nautisme.

Adrien

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Auvergne : Enhance Aero lance, avec Linxair, sa compagnie de jets d'affaires (+MAJ)

La société Enhance Aero a été créée en 2007 par Bruno Lechevin à Clermont-Ferrand pour proposer un support intégré pour les compagnies aériennes dans les métiers de la maintenance, l'ingénierie, la logistique et la formation des pilotes. La société connait une croissance rapide et emploie aujourd’hui 130 salariés. 

Sous l'impulsion d'Enhance Aero, le cluster Aero Support a vu le jour: cette structure regroupe Enhance, NSE (cablage), Marlier SA (controles non instrusifs), Technologistique (sièges) et Ima (Structure fuselage). "On a ainsi une surface suffisante pour répondre à des appels d'offres importants" souligne Bruno Lechevin.

ACTUALITE 2010 :

ENHANCE AERO a reçu le Prix AVIA 2010 par enhanceaero

Peuve de sa réussite, Enhance Aero recevait en 2010 le prix Auvergne Valorisation de l'Industrie Aéronautique (AVIA). Récemment, Bruno Lechevin était invité au G20Yes de Nice qui regroupait de jeunes entrepreneurs français innovants. Monsieur Lechevin était le seul représentant de l'industrie aéronautique.

ACTUALITE 2011 :
Au Bourget 2011, Enhance Aero annonçait l'ouverture d'un pôle logistique avec son partenaire Swiss-Aviation Software à Trieste.

La société annonce le lancement le 10 décembre 2011 d'un service de jets d'affaires (Legacy et Citations) au départ de l'Auvergne en partenariat avec Linxair.

Jeune entreprise, Enhance Aero se heurte au problème de recrutement d'une main d'oeuvre locale qualifiée, comme le souligne la directrice générale de l'époque:


ENHANCE AERO 04.04.2011 par enhanceaero

ACTUALITE 2012 :
Le 14 mai 2012, Enhance Aero a loué deux Embraer 145 (avec option d'achat) à la société Air Flight Solutions (Michel Mandinaud et Franck Hamel), pour une durée de six mois. Enhance Aero s'adresse à une clientèle d'entreprises, de groupes, de brokers ou d'agences événementielles...

Enhance Aero se fixe la commercialisation de 70 heures de vol par mois et par avion avant de reconduire, à la rentrée, un nouveau contrat.

Le premier appareil, immatriculé F-HAFS depuis le 19 mars 2012 a réalisé son premier vol Bâle-Mulhouse/Vigo pour le compte du groupe PSA.

Le deuxième appareil doit être livré le 15 mai.

>>> Le 29 mai 2012, Enhance Aero est placé sous procédure de sauvegarde.

Air Carriers competiton : American Airlines filed voluntary for Chapter 11 reorganization (+MAJ1)

AMR and American Airlines (AA) file today for Chapter 11 reorganization "in order to achieve a cost and debt structure that is industry competitive and thereby assure its long-term viability".

We must highlight this decision by some facts :
- AA has approximately $4.1 billion in unrestricted cash and short-term investments.
- AA has total debt of $29.6b, assets valued at $24.7b according to FlightGlobal journalist.
- AMR announced a 460 aircraft order with Boeing and Airbus in july 2011. These manufacturers both knew AA was headed into Chapter 11 when the aircraft deals were negotiated. AA will keep the orders and will argue they need an efficient new fleet to survive, reduce costs, and be profitable again.
- AA (with British Airways & Iberia) received the green light from European Commission and the US DoT in 2010 for sharing all together the revenues and costs over trans atlantic flights (the biggest market). The alliance British Airways, American Airlines and Iberia is competing strongly other european airliners like Air France KLM or Lufthansa. The three airlines cooperate commercially on flights between the EU, Switzerland and Norway and the US, Canada and Mexico.The airlines announced new routes.
In the following months, AA will come back into the ticket battle over Europe and North America.

MAJ1 : Tom Horton sent a letter to AA employees on Thursday, December 15, 2011


"A Message from Chairman and CEO Tom Horton

Dear American Team:

It has been a very busy couple of weeks since we embarked on our new and challenging path forward. We've been working very hard to get this complex restructuring off to a good start. It will undoubtedly be a path with many twists and turns - much will be unpredictable and we'll have to confront challenges as they come. Our objective is simple - to make our company more competitive and successful and poised to capitalize on our new aircraft deal to grow and prosper.

In these early days, I've spent a lot of time out and about in the airports, on the ramp, in crew rooms and onboard our planes. What I've seen is the people of American standing tall, working hard and doing a great job for our customers every day. That is what will ultimately determine our success and for that I salute you.

I've made it a priority to hear directly from folks all around the company and this has been enormously helpful. Here are a few of the things I've heard. I heard and felt the deep pride that all of us share in this company bearing the name American and the commitment to its success. I heard that many are saddened that we had to take the path that others did. I heard regrets and a range of sentiments about the many trials our company has faced over the past decade. I heard much uncertainty about the future. I heard many questions about job security, pay, benefits and pensions, questions whose answers require that we work through a process that will take some time.

What I heard louder and clearer than anything else is that it is time for us to turn the page, do what we need to do and then go out and put American back on top.

This is no small task, but I am confident we have what it takes and that it can and will be done. The challenges are many. We will have to change the way we do business to become more competitive and efficient. We will have to make very tough and sometimes unpopular decisions that will impact people's lives. We will restructure our debt and aircraft leases, and as we do we will undoubtedly need to ground some planes and resize our network before we can turn the corner and grow again. And, regrettably, we will most certainly end the process with fewer people than we have today. And as part of the restructuring process, we'll need to finally agree upon next-generation, competitive labor contracts. This will all be difficult, but I assure you our objective will be to create a successful company and the best outcome for the greatest number of people.

We will have some input in the process from several interested parties, and we need to get used to that. The bankruptcy judge plays a very important role, as does the creditors committee. There will be outside parties who may try to knock us off our path. Some will say we should shrink the company dramatically, close hubs and lay off thousands more to create the greatest value for creditors. Some will say the company should be sold or broken up. And as we've seen before in this industry, there may be opportunists who wish to acquire our company while we are in this situation.

As I've said from the outset, I think the best path for American is the one that leads us back to the top. I believe we have the best people, the best assets and the best partners in the industry. We have hubs in the most important markets, we have the finest alliance partners in the world, we're investing to create a world class product, we have the best brand in the business and we have an order book of aircraft which is the envy of the industry. It doesn't take too much imagination to picture what we can do with all that once we have a competitive cost and capital structure in place.
Level the playing field and American will win. I assure you, our competitors are already taking note.

The best way for us to realize that future is to stand together and build it. And the best way for us to control our own destiny is to move quickly and with a sense of mission in the early days of this restructuring. Internal discord will not serve us well.

In the coming weeks, as we said in our initial announcement, we will be working through the debt and lease renegotiations which will form the basis for the near term fleet plan. At the same time we'll be determining the new size and shape of our network. This will impact our business plan and our staffing requirements. It will also help shape the proposals to be put forward for next-generation labor contracts. We have already made some changes to strengthen and streamline the leadership team, and there will be more changes to come.

I wish we had more answers to the questions I know are on all of our minds, but we'll seek to move this process along as quickly as we can and get to those answers. As we do, we'll do our best to provide complete and accurate information just as soon as it is available.

In the meantime, we are in the midst of our busiest season and a time when we are all occupied, too, with our own families and holiday plans. Especially at this time, I thank you again for standing tall and continuing to deliver the safe, comfortable and reliable travel experience our customers expect from us. There is simply no better team in the industry and with the conviction and confidence I have heard on my travels the past two weeks, I know we will return American to its rightful place of leadership.

Sincerely,

Tom Horton"

La stratégie d'intelligence économique dans l'aviation

La 49ème édition du Salon international de l'aéronautique et l'espace qui vient de se clôturer au Bourget a une nouvelle fois montré le poids de l’industrie aéronautique tant civile que militaire dans l’économie française avec ses 157 000 emplois (embauches de 8000 personnes par an) et les 18 milliards d’euros d’excédents commerciaux enregistrés chaque année. Ce secteur se caractérise pour une forte exposition à l’international où près de 75 % de l’activité est réalisée. Dans l’aviation commerciale, Airbus mène la danse et a annoncé au Salon du Bourget près de 730 commandes et options d’avions pour un montant de 72,2 milliards de dollars. Le programme Airbus A320Neo lancé officiellement en décembre 2010 cumule à ce jour plus de 1000 commandes ! L’essor global du transport aérien dans le monde stimule la construction aéronautique et le tissu des sous traitants. Cet essor se réalise sur la base du modèle de compagnie aérienne low cost qui plébiscite les avions short range type A320 ou Boeing 737. Ce segment de marché focalise toutes les attentions des compétiteurs étrangers, notamment russe, canadien, brésilien, indien et surtout chinois.

Ainsi, bien qu’elle vienne de vivre une semaine enivrante, l’industrie doit impérativement relever des défis d’ordre technologique, réglementaire, environnemental, financier, monétaire et concurrentiel. En clair, l’industrie aéronautique va profondément se transformer dans la décennie qui s’ouvre. De nouvelles alliances se créent, beaucoup avec l’Asie. Dans ce cadre, il convient de s’interroger sur les moyens de maintenir des capacités industrielles aéronautiques en Europe.

Des forces puissantes s’exercent aujourd’hui sur l’industrie aéronautique pour concevoir, produire et maintenir des aéronefs en Asie ou en Amérique du Sud. Les Indiens demandent une part de plus en plus importante dans la conception et l’ingénierie chez Airbus, les chinois ont obtenu une ligne d’assemblage d’A320 à Tianjin et poussent les équipementiers avec le C919, les brésiliens négocient sur des hélicoptères et des technologies militaires. De manière générale, on assiste à un vaste mouvement de transfert de compétences et de technologies vers ces économies de plus en plus émergées.

L’industrie doit alors avoir une parfaite vision et un bon pilotage stratégique pour accompagner ce changement. L'intelligence économique (IE) pose cette question du management stratégique de l’information. L’IE a construit une grille de lecture originale et novatrice des rapports de forces qui s'exercent dans le champ économique. Il faut ainsi écarter toute approche naïve ou mercantile de l’eldorado asiatique et éviter le pillage des technologies qui ont mobilisées de nombreuses ressources humaines et financières en Europe. Il faut s’avoir s’allier, intelligemment.

Par ailleurs, le mouvement de balancier vers les émergents doit être mieux appréhender du côté étatique. L’Etat doit avoir un rôle structurant pour la base industrielle et technologique en France dixit le Président Sarkozy. Cela n’est pas toujours traduit dans les faits en France, surtout pour les PME et les ETI. L’Etat américain se place, en revanche, souvent derrière son industrie et la soutient à l’international. Avec parfois, une part de protectionnisme. On se souvient de l’appel d’offres de 200 avions ravitailleurs commandés à Boeing en 2010 à la suite de l’opposition avec EADS. La décision fut éminemment politique avant d’être économique. De manière générale, l’Etat doit exercer un pilotage stratégique des technologies de demain en investissant dans les bons projets. En France, des outils existent (Crédit d’impôts, Grand Emprunt, Pôle de compétitivité, Fonds Stratégique d’Investissement, Comité de filière) mais beaucoup de financements sont souvent alloués dans leur globalité aux principaux constructeurs et équipementiers. Au détriment des technologies de rupture et de l’innovation ? Une stratégique d’intelligence économique permet de concilier le pilotage stratégique d’une entreprise ou d’un secteur avec l’économie mondiale dans le respect des intérêts de chacun.


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Airbus A320 NEO : victoire industrielle de Safran - Snecma ?

Airbus a officialisé cette semaine le lancement du programme de remotorisation des avions de la famille A320, les A320 NEO (New Engine Option). Les premières livraisons sont attendues pour 2016. L’A320 NEO devrait réduire de 15% sa consommation en carburant, ses émissions de NOx, les nuisances sonores, ses coûts d’exploitation, et augmenter de deux tonnes sa charge marchande. Ces nouveautés complètent le dispositif des Sharklets qu’Airbus installera aux bouts de l’aile de l’A320 dès 2013 afin de baisser de 3,5% la consommation de fuel.

Airbus a hésité pendant plusieurs mois avant de prendre cette décision le temps d’évaluer les attentes des opérateurs Airbus prévoit un marché de 4000 A320 NEO sur les 15 prochaines années. Mais surtout Airbus a patienté longtemps pour solutionner son problème de main d’œuvre et trouver les ressources en interne capables de lancer et conduire ce nouveau programme.

Le constructeur proposera deux types de motorisation : le LEAP-X de CFM International (JV Snecma-GE) et le PurePower PW1100G de Pratt & Whitney. Derrière ce choix, une lourde bataille industrielle s’est jouée entre le constructeur et les équipes de SAFRAN-SNECMA-GE. Ces derniers ont en effet mis une grosse pression sur Airbus et Boeing fin 2009 en signant un partenariat avec les chinois de COMAC pour la motorisation du futur moyen courrier C919. En formalisant cet accord, SAFRAN-SNECMA-GE se sont engagés à fournir le C919 avec le nouveau moteur LEAP-X. Un avantage significatif qui aurait vieilli de facto les A320 et B737 équipés de CFM56 et handicapés significativement ses ventes.

Le choix chinois de SAFRAN-SNECMA-GE a fait beaucoup de vagues du côté de Toulouse. La réponse d’Airbus sera donc de proposer également le PurePower PW1100G de Pratt & Whitney.

Airbus : A fuel-efficient engine option for Airbus' A320 family of jetliners

Marché des aérostructures - Latécoère vers un rapprochement (+MAJ1)

Latécoère annonce avoir identifié dix partenaires potentiels en vue d'un rapprochement. Le Président du Conseil de surveillance a officialisé hier son objectif industriel pour le groupe Latécoère gravement affaibli par une dette colossale.

Au printemps 2011, la nouvelle direction du groupe devrait présenter deux ou trois schémas de rapprochement aux parties prenantes du dossier, à savoir les créanciers, les avionneurs clients, et l’Etat français. Ces schémas devraient sceller la disparition de Latécoère sous sa forme indépendante et préconiser son intégration dans un ensemble plus important (Spirit, GKN, Aerolia… ?)

MAJ 1/ Nov 2011 : Latécoère annonce stopper sa quête de partenaire pendant 2 ans

Le groupe enregistre repousse sa recherche d’un partenaire qui devait initialement se terminer fin 2011. Latécoère avait laissé entendre qu’il lui serait difficile de trouver un partenaire rapidement en raison de la crise. Des manifestations d’intérêt ont été reçues d'Avic, de GKN ou encore du néerlandais Fokker-Stork.

En 2011, le groupe enregistre un chiffre d’affaires en hausse de 16,8%, à 373,1 millions d’euros. Latécoère justifie cette croissance par l’accélération de construction d’avions d'Airbus et Boeing. Cependant toutes les filiales ne se portent pas bien à l'instar de Latécis qui a fortement reduit la voilure en Allemagne.

Latécoère, nouvelle stratégie avec l'arrivée de GADONNEIX

L'équipementier LATECOERE a nommé Pierre Gadonneix, ancien PDG d'EDF, à la Présidence du Conseil de Surveillance. Le nouveau président du conseil de surveillance a d’ores et déjà annoncé rechercher un partenaire en Europe dans un marché de l’aérostructure encore trop éclaté. Aux Etats Unis, Vought et Spirit dominent ce métier ; Mitsubishi et Kawasaki au Japon.

Pierre Gadonneix a aussi émis l’hypothèse que le Fonds Stratégique d'Investissement pourrait se joindre à la nouvelle stratégie de l’équipementier.