Deux filiales sont crées : la première filiale à 100%, Aerolia, se charge de superviser tous les aspects de structures métals et composites en reprenant les sites de Méaulte et de Saint Nazaire. Elle va superviser le déploiement en Tunisie. La seconde, Premium Aerotech, regroupe les sites de Varel, Augsbourg et Nordenham. Elle va conduire la mise en place d'équipes en Roumanie dans les prochains mois.
Ces options stratégiques sont justifiées par la Direction du groupe
Les pièces basiques seront crées en Tunisie et les éléments à haute valeur ajoutée resteront en Europe. Pour s'implanter, l'Etat tunisien a offert des conditions idéales pour un investisseur : très larges exonérations fiscales, mise à disposition des terrains et formation du personnel prise en charge par l'Etat.
Le taux de change dollar/euro handicape le groupe. Une forte partie des revenus d'EADS sont libellés en dollars contre seulement la moitié de ses dépenses.
Pour Louis Gallois, étant donné l'accroissement prévue de la production (de plus de 50 % entre 2007 et 2011), il n’y a aucune inquiétude à avoir sur la pérennité du constructeur en Europe.
Même tonalité du côté du gouvernement qui perçoit l'offre tunisienne comme une opportunité plutôt qu'une menace : «Plus l’EADS gagne des parts de marché dans le monde, plus on a des chances qu’il maintienne des usines dans notre pays et des centres d’innovation» (Luc Chatel).
Le Medef et sa présidente se positionne : «Il faut accepter qu’il y ait des déplacements d’activités, pour permette l’installation d’autres activités à plus grande valeur ajoutée en France ».
Stratégiquement, est ce viable ?
Il est indéniable que financièrement EADS doit s'adapter à la donne mondiale. Mais les soupçons demeurent forts :
- Boeing, qui a mené une externalisation à outrance, subit aujourd'hui de graves problèmes logistiques. (une année de retard sur le 787).
- Il faut faire preuve d'audace : le path dependance conduit souvent à imiter des pratiques industrielles étrangères qui ne correspondent pas aux substrats économique et culturel européen.
- Il est faux de prétendre que l'on peut dissocier durablement les unités de production des centres d'innovation. L'effet d'entrainement est indéniable. D’ailleurs EADS renforce au maximum ses bureaux d’études à l’étranger remplis d’ingénieurs locaux. Pour être innovant, il faut une fluidité de l'information dans l'entreprise : ingénieur, maitre d'œuvre ou techniciens doivent pouvoir échanger. Il suffit de reprendre l'adage Made in China pour s'apercevoir qu'on vit de plus en plus dans le Design in China. Les centres de production deviennent des foyers d'innovation !
- Les efforts consentis par l'Etat tunisien sur l'octroi de facilité d'implantation peuvent être accomplis par les Etats européens. C'est un comble de ne pas offrir à un groupe de l'envergure d'EADS des zones franches en Europe pour accompagner son développement.
- Enfin on pourrait discuter l’idée suivante : il faut construire des usines d’assemblage chez nos meilleurs clients (ndrl : Chine, Etats Unis, sans doute Tunisie….). Depuis quand la vente de produits justifie le fait de déplacer les usines ? Si l’on appliquait ce principe aux millions de produits asiatiques qui arrivent en Europe, il est certain que l’on aurait un tissu industriel vigoureux !
Sources:
http://www.airbus.com/en/presscentre/
http://www.tunisiait.com/article.php?article=2958
